20 nov Leiderschap en verandering

Organisaties zijn ambitieus. Het leiderschap, de CEO’s, managers en leidinggevenden willen allemaal vooruit, verandering, verbeteren, innoveren. Op allerlei interne gebieden:

• om de samenwerking tussen afdelingen te verbeteren
• om een veilige cultuur te bereiken zonder silo’s of wij-tegen-hen-denken en waar mensen zich durven uitspreken
• om meer energie en minder ziekteverzuim te krijgen
• om innovatie echt van de grond te krijgen
• om terugkerende problemen blijvend op een andere manier op te lossen
• En ook extern: werken aan betere relaties met klanten, leveranciers, aandeelhouders en andere stakeholders.

Maar hoe hard je ook werkt, verbeteringen zijn vaak marginaal en problemen steken opnieuw de kop op, soms in een andere vorm. We moeten ons altijd afvragen: hebben we echt genoeg geleerd en verbeterd?

Maar we kennen ook het energetische effect dat echte vooruitgang op mensen heeft:

• vertrouwen in de toekomst en in eigen kunnen
• merken wanneer je vertrouwen krijgt en daardoor makkelijker verantwoordelijkheid durven nemen
• veerkracht ervaren, het gevoel samen de uitdagingen van de wereld aan te kunnen gaan
• daardoor superenthousiasme over het werk en de werksfeer

Hoe geef je leiding aan echte vooruitgang?

De vraag is: hoe geef je leiding aan echte vooruitgang? Hoe creëer je een lerende organisatie? Hoe leert de organisatie? Hoe stimuleer je ambitie, een oplossingsgerichte houding en het vermogen om te leren? Hoe krijg je zo’n superwerksfeer?

Het antwoord is simpel: door je te realiseren, dat voor duurzame verander- en verbeterprocessen investeren in de kwaliteit van de manier waarop we elkaar betrekken, cruciaal is.

Prestaties zijn altijd een uitkomst van:

• het inhoudelijke werk, dat we doen.

• de manier, waarop we dit werk organiseren: vergaderingen, rollen, strukturen, afspraken e.d.

• de manier, waarop we elkaar betrekken: onze onderlinge relaties.

Hoe meer echter we prestaties willen verbeteren en dus de weg daarnaar toe willen veranderen, hoe belangrijker de kwaliteit van relaties een rol gaat spelen. Zie onderstaand plaatje:

Dit heeft alles te maken met het feit, dat verandering gepaard gaat met onzekerheid, spanningen en daarmee een grotere behoefte aan controle enzovoorts. Als we hier op dezelfde manier mee omgaan als altijd en ons blijven richten op de inhoud of op de organisatie dan gaat dit op menselijk niveau spaak lopen.

Er moet ruimte komen om op een menselijke manier om te gaan met de emoties of weerstand die bij voortdurende verandering nu eenmaal spelen. Ruimte om geïrriteerd te zijn als zaken voor jou te langzaam gaan, maar ook ruimte voor onzekerheid als zaken te snel gaan.

Een goede leider gaat hierin voorop en is gemotiveerd om deze ruimte voor zichzelf en anderen zichtbaar te creëren. Alleen zo zal hij/zij het potentieel in de mensen en processen werkelijk doen ontwikkelen om te komen tot excellent presteren.

Leiderschap en verandering, twee gouden regels:

1. Investeer voor leiderschap en verandering in een psychologisch veilig klimaat. Dit is een klimaat, waarbij medewerkers het vertrouwen mogen hebben, dat men constructief omgaat met de ideeën, vragen, (kritische) meningen, twijfels e.d. die zij inbrengen. Zie hiervoor ook deze link over 3 manieren om de psychologische veiligheid te vergroten.

2. Wees een rolmodel in persoonlijke groei en het ongemak dat daarbij hoort. Een goede leider laat zien, dat ongemak hoort bij groeien in relaties, dat hij/zij niet daarin nog niet perfect is en vraagt soms om feedback.